Leseprobe
3. Organisationskultur
Im folgenden Kapitel werde ich nun auf das Kernkonstrukt dieser Arbeit eingehen. Es geht um den Begriff der Organisationskultur. Warum ich diesen Begriff als Kernkonstrukt bezeichne ist relativ einfach zu erklären. Wie im Titel dieser Arbeit schon angedeutet, handelt es sich bei Kaizen um ein japanisches Qualitätsmanagementmodell, also ein Modell das der japanischen Arbeitswelt entspricht. Um zu verstehen wie und warum Kaizen in Japan so erfolgreich ist, ist es wichtig zu verstehen, wie japanische Organisationen aufgebaut sind und funktionieren. Betrachtet man die, für viele Westler, sehr befremdlich wirkende japanische Kultur, beschleicht einen der Verdacht dass auch die Arbeitswelt deutlich von der unseren abweichen muss. Um Licht in das Dunkel zu bringen ist es also wichtig mit Hilfe des Begriffs der Organisationskultur eine gemeinsame Basis zu schaffen um einen sinnvollen und wissenschaftlichen Vergleich zwischen der japanischen und der deutschen Arbeitswelt überhaupt möglich zu machen. Nur so kann klar werden ob und warum sich die beiden Welten wirklich so sehr voneinander unterscheiden. Um das Hauptthema des Qualitätsmanagements nicht aus den Augen zu verlieren, werde ich die Diskussion immer im Bezug auf den Begriff der Qualität führen. Aus diesem Grund geht es im folgenden Kapitel zunächst darum zu klären, was Organisationskultur überhaupt ist und was genau sie mit dem Begriff der Qualität zu tun hat.
3.1 Organisationskultur und Organisationsklima
Im allgemeinen Sprachgebrauch der arbeitenden Bevölkerung tauchen immer wieder zwei Begriffe auf, die scheinbar für alle Beschäftigten eine Bedeutung zu haben scheinen, die aber, von ihrer Definition her, nur für die wenigsten wirklich greifbar sind. Die Rede ist von den Begriffen der Organisationskultur und des Organisationsklimas. Ich beschäftige mich in dieser Arbeit zwar ausdrücklich mit dem Begriff der Organisationskultur, dennoch erachte ich es als überaus wichtig den Begriff vom Terminus des Organisationsklimas zu trennen um Klarheit darüber zu schaffen, warum Organisationskultur etwas mit Qualität zu tun hat. Beginnen werde ich wie immer mit einem Definitionsversuch.
Unter Organisationskultur im Allgemeinen verstehen wir heute die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit auch das Erscheinungsbild eines Unternehmens (Corporate Identity) prägen (vgl. Neubauer 2003). Dies äußert sich in den verschiedensten Phänomenen wie festen Ritualen, einem bestimmten Firmenjargon, der Organisationsgeschichte, Beförderungspraktiken oder auch Sicherheitsstandards (vgl. Gerull 2007). Nach Gerull und Neubauer handelt es sich dabei um tradierte Phänomene die in ihrer Struktur wandelbar und zeitspezifisch sind, sich aber über bestimmte Symbole, wie die eben genannten, erfahren lassen. Bei der Organisationskultur handelt es sich also um gemeinsam geteilte Grundannahmen aller Organisationsmitglieder, die sich in ihrer Anwendung bewährt haben. Es handelt sich hierbei also auch um ein immaterielles Phänomen das in seiner Gänze nicht im vollen Umfang bewusst wahrnehmbar ist. Dennoch kann das Phänomen über qualitative und interpretative Methoden erfasst werden. Wichtig ist an dieser Stelle aber anzumerken, dass es sich bei der Organisationskultur zwar um ein Konstrukt handelt, es aber in keinem Fall komplett konstruierbar ist. Dies bedeutet also dass eine, für alle Unternehmen geltende Organisationskultur zurückgewiesen werden kann. Für Neubauer ist dies ist ein Indikator dafür, dass unterschiedliche Organisationskulturen existieren und ein Vergleich grundsätzlich möglich ist. Um dies noch ein wenig greifbarer zu machen ist es möglich den Begriff der Organisationskultur aus unterschiedlichen Perspektiven abzuleiten.